Maurice en het belang van proactiviteit om groei te verzekeren
Maurice is zaakvoerder van een snel groeiende organisatie. De afgelopen jaren zijn ze telkens met dubbele cijfers gegroeid en is de organisatie wat uit haar voegen aan het barsten. Er werden medewerkers benoemd tot manager, extra mensen aangeworven, nieuwe klanten aangetrokken,… En toch ligt er Maurice iets op de maag. Hij is constant bezig met brandjes blussen, haast zich van hot naar her en heeft constant het gevoel achter de feiten aan te lopen. Bovendien stagneert de groei nu ook al een tweetal jaar. Nochtans is er aan klanten geen gebrek. Maar nieuwe medewerkers vinden, daar wringt het schoentje. Of dat denkt Maurice toch.
Ondanks de versterking van zijn team en de benoeming van enkele leidinggevenden, heeft Maurice het gevoel dat het voor hem nog drukker is geworden. Hoe kan dat? Er is meer chaos dan ooit. Iedereen is continu ‘druk, druk, druk’. Er ontstaan misverstanden, miscommunicatie, strubbelingen,… De rust en procesbeheersing die hij voor ogen had bij het installeren van de nieuwe structuren met nieuwe leidinggevenden blijft uit.
Maar wat is het probleem dan?
Met het creëren van de nieuwe rollen wilde Maurice enerzijds duidelijkheid brengen in de interne organisatie en anderzijds een antwoord bieden op de groei.
Zijn oplossing was zeker niet fout, maar eerder onvolledig. Je lost groeipijnen immers niet altijd eenvoudigweg op door meer mensen aan te trekken. Deze reactieve oplossing focust te veel op het probleem en niet genoeg op de uiteindelijke doelen van de organisatie. Bovendien is het implementeren van nieuwe rollen een veranderingstraject, waardoor het niet ‘zomaar’ werkt.
Wat kunnen we leren van Maurice?
– Ga niet te snel over tot het installeren van nieuwe rollen.
– Zoek naar de echte redenen waarom je nieuwe rollen wil creëren.
– Vertrek hiervoor vanuit jouw corporate langetermijndoelstellingen.
– Betrek alle stakeholders bij het uitwerken van dit proces.
– Zorg ervoor dat de grote bedrijfsprocessen voldoende gedefinieerd zijn vooraleer de nieuwe rollen volledig uit te werken. Die vormen immers de basis van de volledige organisatiestructuur.
– Maak een doelgericht en duidelijk communicatieplan. Je kan immers niet niet communiceren.
Pas als bovenstaande zaken helder zijn, kan je werk maken van een gedegen ontwikkelingsprogramma per rol. Daarna volgt dan een uitgewerkte overlegstructuur.
Conclusie
We zijn geneigd om in een reactieve spiraal te blijven draaien vanuit een action bias.
Dit wil zeggen dat we te snel besluiten en te snel implementeren.In de plaats daarvan moeten we kijken naar de kern van de organisatie en proactief naar oplossingen zoeken. Alleen zo kunnen we de juiste keuzes maken en de groei bestendigen.
Op de hoogte blijven van alles rond The Moris Company?
Schrijf je hier in voor de nieuwsbrief
