Bezint eer ge begint
Bezint eer ge begint, een wijsheid zo oud als de straat. En toch grijpen we als leidinggevende snel terug op onze reactieve natuur. Het is niet meer dan menselijk om bij problemen of uitdagingen meteen in actie te schieten. Toch breken wij als The Moris Company graag een lans voor ‘Bezint (en analyseert) eer ge begint’.
Reactief vs
Proactief
Als hr-verantwoordelijke, manager of zaakvoerder pakken we vaak problemen aan als ze zich voordoen. Niks mis mee in de hedendaagse snel veranderende wereld waarin we het allemaal ‘druk, druk, druk’ hebben. Sommige hr-issues kunnen bovendien perfect worden weggewerkt met een snelle en correcte oplossing.
Een medewerker die aankaart dat er iets incorrect op de loonstrook staat, kan meestal eenvoudig en snel geholpen worden. De reactieve stijl is hier effectief en toepasbaar.
Maar bij complexere issues op vlak van mens en organisatie is deze reactieve stijl niet altijd de beste oplossing. Problemen die vaak een diepere betekenis hebben of te verklaren zijn door één of meerdere oorzaken – die niet altijd logisch of samenhangend zijn – zijn veel lastiger op te lossen. Het probleem is dan wel aan de oppervlakte gekomen maar het daadwerkelijk oplossen, vraagt om breder en diepgaander onderzoek.
Wanneer een organisatie er bijvoorbeeld niet in slaagt om de passende talenten te rekruteren volgens de beoogde snelheid en/of behoefte, is de reactieve oplossing vaak om nog meer in te zetten op rekrutering en aanwerving. Waarvoor nog meer tijd, middelen en mensen nodig zijn.
Maar het binden en boeien van medewerkers is een samenspel van diverse factoren dat zich vooral situeert op vlak van wat er na de aanwerving gebeurt. Hoe worden medewerkers ontvangen? Hoe wordt er perspectief geboden en beloftes nagekomen? Hoe wordt het werk georganiseerd? Zijn de processen helder en weet iemand hoe de job wordt uitgevoerd? Waar kan men terecht met vragen? Hoe voelt men zich in het team? Hoe verloopt het leerproces? Zijn de vooropgestelde targets haalbaar? We kunnen nog wel even doorgaan met de vele mogelijke oorzaken en gevolgen
Actie bias
Stel dat we dit issue oplossen door de focus enkel en alleen te leggen op rekrutering, dan kiezen we voor een actie bias. We doen een poging om beslissingen te nemen, zelfs wanneer dit mogelijk niet noodzakelijk of relevant blijkt. Psychologisch gezien komt een actie bias vaak voor om onzekerheid en angst te verlichten. Het lijkt dan zo’n beetje op een alsof-redenering. Maar dan een die voor verspilling van centen en mankracht zorgt. En een efficiënte oplossing blijft uit.
Want stel je in het aangehaalde voorbeeld voor dat er 20% verloop is bij de medewerkers met 6 maand tot 2 jaar anciënniteit. Hoe spreken deze mensen over het bedrijf? Zijn ze ambassadeur gebleven? Dan speelt het proces van offboarding een belangrijke rol. Je dweilt eigenlijk een beetje met de kraan open.
Of stel je voor dat je de interne en klantprocessen onderzoekt, goed begrijpt en dan merkt dat deze niet toegepast worden door de medewerkers, noch door de leidinggevenden. Waardoor er eigenlijk naar ieders beste vermogen en eigen ideeën wordt gewerkt, wat zorgt voor chaos en grote afhankelijkheid van de medewerkers die het uitvoeren.
Bezint én analyseert eer ge begint
Bij dergelijke complexe uitdagingen is een objectieve analyse de aangewezen aanpak voor een duurzame werking en resultaat. Een analyse waarbij we je aanraden om dit door een consultant te laten uitvoeren vanwege de neutraliteit en expertise die deze persoon heeft.
Wil je dit toch zelf toepassen, dan geven we je alvast de belangrijkste hr-domeinen mee. Evalueer in welke mate deze gedefinieerd zijn in jouw organisatie. Misschien bestaan ze wel, maar zijn ze aan herziening toe. En bestaan ze niet, dan kan je er alvast werk van maken zodat een generiek, bedrijfseigen en duurzaam hr-beleid ontstaat.
– Hanteer een generieke hr-visie
Dit is een visie die rekening houdt met de visie en de strategie van de organisatie en vertaald wordt in elk hr-proces. Talenten kunnen veranderen naarmate de strategie verandert. Hiervoor is het belangrijk dat je een goed begrip hebt van de strategie en de bedrijfsdoelstellingen. Definieer de scope van de hr-visie. Wat staat er centraal? Inclusie? Diversiteit? Talent aantrekken? Engagement? Leadership?
– Definieer de hr-missie
Deze ondersteunt de generieke hr-visie en is de bestaansreden van hr in deze specifieke context. Je kan dit verduidelijken door de kernwaarden en doelstellingen van hr te definiëren en samen te vatten in één centrale belofte. Let erop dat deze belofte realiseerbaar en concreet toepasbaar is.
– Definieer de diverse hr-processen
Het gaat hierbij om alle deelfacetten van hr binnen de organisatie. Dit wordt ook wel employee life cycle genoemd en bestaat onder andere uit: Werving en selectie, pre- en onboarding, learning & development, performancemanagement, compensation & benefits, interne mobiliteit, behoud en engagement, en offboarding. Deze processen maken hr uniek en bijzonder als ze gelinkt zijn (en dus congruent) met de hr-visie en de hr-missie.
– Definieer met betrokken stakeholders een leiderschapscharter
Dit is de typische wijze waarop er binnen de organisatie leiding wordt gegeven. Ja, je kan zelfs persoonlijk leiderschap (empowerment van elke medewerker) via één of meerdere charters definiëren.
– Meten is weten
Definieer de hr-KPI’s en stel objectieven. Dit zijn objectieve en meetbare indicatoren die zo gedefinieerd zijn dat ze een barometer zijn voor alle hr-processen. Deze worden op maandbasis of kwartaalbasis opgevolgd en bijgestuurd ten aanzien van de objectieven.
– Zorg voor voldoende betrokkenheid door interne communicatie
Ontwerp een intern communicatieplan, overweeg een bijkomende rol als “key-communicator” en plan overlegmomenten in waarop processen en resultaten worden besproken en waar nodig bijgestuurd.
Ontdek onze andere artikels
Maurice en het belang van proactiviteit
om groei te verzekeren
Geen gebrek aan nieuwe klanten, maar nieuwe medewerkers vinden, daar wringt het schoentje. Of dat denkt Maurice toch.
Het opvolgen van trends, je hebt voor- en tegenstanders, en voor elk lijstje valt wel wat te zeggen, maar bij de inzichten van Dave Ulrich – zowat de vader van moderne hr – staan we toch graag wat langer stil.
info@moris.company
+32 50 73 93 32
Ottergemsesteenweg-Zuid 808 B186
9000 Gent